‘Samen leren is de sleutel’

Werken in een alliantie is een manier van samenwerken tussen meerdere organisaties met verschillende missies, culturen en interne bedrijfsprocessen, om volgens vaste codes gestructureerd toe te werken naar een resultaat. Professor Duijsters, hoogleraar ‘ondernemerschap en innovatie’, heeft zich in deze vorm van samenwerken verdiept en ziet mogelijkheden om deze uit te rollen naar de publiek private samenwerking. Hij laat zijn licht schijnen op de implementatie van ‘de alliantiemanager.

‘Mijn waarneming is dat gemeentes nog te veel zijn ingericht als silo’s; kortom, ieder beleidsterrein of iedere uitvoerende dienst binnen de organisatie, heeft een eigen afdeling. Deze afdelingen zijn vaak ingericht als gescheiden organisatie-eenheden met eigen ‘key performance indicators’ (KPI) en een eigen manager. Uiteindelijk zouden deze zelfstandige afdelingen (silo’s) kunnen samenwerken in een gezamenlijk proces om de klant te ondersteunen en zo komen we uit bij de alliantiemanager’, vertelt Duijsters.

‘De alliantievaardigheden bij gemeenten zijn nu nog niet goed ontwikkeld en ook nog niet ingebed in de organisatie. Maar kijk naar het bedrijfsleven, waar alliantiemanagement de aflopen jaren heeft kunnen uitgroeien tot een echt specialistisch vakgebied. De alliantiemanagers slagen erin om echt verschil te maken. Bedrijven die participeren in allianties zijn ook ingericht om de alliantiemanagers de instrumenten te geven om succes te kunnen boeken. Om een dergelijke samenwerking op poten te zetten, dienen gemeentes hier meer op ingericht te worden en die herstructurering kost wel tijd. Ambtenaren en projectleiders dienen meegenomen te worden in dit proces, zodat zij zich hier ook in kunnen ontwikkelen’, aldus Duijsters.

In de publiek-private alliantie is de politieke component een onderwerp van aandacht’, legt Duijsters uit. Hij refereert vervolgens naar de RACI-matrix als middel om de invulling van projecttaken inzichtelijk te maken. R(Responsible)A(Accountable)C(Consulted)I(Informed) is een model waarin de betrokkenheid van deelnemers binnen een project eenvoudig kan worden geschetst. ‘Door via RACI de verantwoordelijkheden schriftelijk vast te leggen kunnen maandelijkse struggles beter gemonitord worden en kan er tevens van buitenaf gesignaleerd worden of het project goed verloopt. Als deze matrix goed is opgesteld, kost het invullen van zo’n rapportage maximaal 30 minuten’, vervolgt Duijsters. Volgens Duijsters is het zo dat hoe concreter een ‘milestone’ wordt geformuleerd, des te groter is de slagingskans. Dat lukt ook in ontwikkelprojecten, waarbij de uiteindelijke uitkomst onzeker is. Duijsters vult aan: ‘Wanneer verplichtingen van betrokkenen in fasegewijs te nemen stappen zijn geconcretiseerd, kan er mijn inziens jaarlijks besloten worden om wel of niet door te gaan met de samenwerking. Er zou sprake moeten zijn van een jaarlijks in te roepen optie tot verandering of een optie tot een ‘mini-exit’.’

Volgens Duijsters is het evalueren met betrokken partijen van essentieel belang: ‘Bespreek vooral met elkaar wat nu zo waardevol is voor de partner en voor jezelf als deelnemende partij. Bespreek met elkaar of verwachtingen zijn uitgekomen.’ Duijsters merkt op dat het gevoelsmatig niet als prettig wordt ervaren wanneer uit tussentijdse evaluaties zou blijken dat partijen de samenwerking niet voortzetten, in het bijzonder bij gebiedsontwikkeling na aanbesteding. ‘En toch is het eigenlijk heel eenvoudig. De gemeente is er altijd en de marktpartij stapt in dat geval uit. Wanneer de optie tot beëindiging van de samenwerking vooraf al wordt ingebouwd, blijft er een gezonde prestatiedruk bestaan, ook na gunning.’

Behalve inspirerende ideeën, heeft Duijsters ook concrete plannen voor ogen om de alliantievaardigheden te verbeteren: ‘Behalve het evalueren op regelmatige basis, dient er mijn inziens meer onderhandeld te worden over de op te nemen KPI’s van de samenwerking. De onderhandeling gaat dan over planning, politiek draagvlak en het concretiseren van inhoudelijke afspraken.

Via de KPI’s is er ook grip te krijgen op de politieke component van een project. Daarnaast moeten de freeriders die achterover leunen in projecten, zowel bij overheid als marktpartijen, geen ruimte meer krijgen om stil te zitten. Dit kan ondervangen worden door duidelijke afspraken te maken over wie wat levert in de samenwerking.’

‘Door de veranderende maatschappij en het verjongde management wordt de olifant in de kamer steeds beter zichtbaar. De jongere generatie spreekt elkaar makkelijker aan waardoor er een hoger level van ‘awareness’ wordt bereikt. Nu worden ambtenaren niet beloond voor ondernemend gedrag en hebben zij een sterke neiging om risicomijdend te werk te gaan’, legt Duijsters uit. ‘Daar komt de alliantie met zijn alliantiemanagers om de hoek kijken; deze sleutelfiguren kunnen naast de rol van verbinder ook direct tot verantwoording roepen en direct sturen op resultaten. Die bevoegdheden worden nadrukkelijk toebedeeld. Binnen commerciële allianties lopen communicatielijnen al directer; het zijn juist de gemeenten die, vanwege een extra politieke laag, baat zullen hebben bij een multi-partnership’, aldus Duijsters.

Duijsters: ‘Door middel van de alliantie is het tenslotte mogelijk om elkaars vaardigheden en valkuilen te leren kennen en ook het project samen beter te doorgronden. Ook als er dus sprake is van een voortijdige exit zonder het beoogde eindresultaat, hebben de organisaties en hun medewerkers nieuwe inzichten verkregen, die bruikbaar blijven. Samen leren is de sleutel om verder te komen.’